Управленческие нововведения еще более «прозрачны» для покупателей. Хуже всего то, что зачастую они прозрачны и для самих руководителей, не осознающих, что новшества в управлении обеспечивают постоянные изменения в социально-психологической среде компании, необходимые для поддержки новых технологий и создания новых продуктов. Таким образом, нововведения нижних уровней выступают как ограничения и основа для нововведений верхних уровней иерархии.
Технологическое обновление компании влечет за собой необходимость дальнейших изменений: в организации труда, внутрифирменных отношениях, бизнес - процессах, организационной структуре, мотивации и оценке персонала, нормах поведения и другие. В условиях инновационной гонки устаревшие методы управления и ведения бизнеса начинают сдерживать развитие компании. В связи с этим возникает естественная потребность в управленческих нововведениях, создающих социальный фундамент для разработки и внедрения новых технологий. Александр Македонский был гениальным менеджером и инноватором в военном искусстве, однако он был героем своего времени и его методы управления неприменимы к современной армии, оснащенной новейшей и изощренной техникой ведения войны. Аналогичный механизм работает и в бизнесе.
Однако разнообразие продуктных нововведений ограничено существующими технологиями. Изменения в технологии позволяют значительно расширить спектр возможностей компании в области создания новых продуктов. Например, переход на производство новых товаров или рывок в качестве продукции обычно невозможен без приобретения нового оборудования и внедрения свежих технологических решений. Поэтому технологические нововведения представляют собой более глубокий уровень инноваций, которые, как правило, неочевидны для покупателей, но выступают важным источником конкурентных преимуществ.
Продуктные нововведения находятся на верхушке иерархии, поскольку они расположены «ближе всего» к потребителям. Только они реально и ощутимо воспринимаются рынком и формируют конкурентный облик организации. Эти нововведения касаются выхода компании на новые рынки, разработки новых видов товаров, расширения или сокращения ассортимента, существенных модификаций в потребительских свойствах или повышения качества выпускаемой продукции. Именно здесь создаются конкурентные преимущества, на основании которых потребители принимают решение: покупать товар у нас или у наших конкурентов.
Рис. 2. Иерархия нововведений
Безусловно, все названные источники прибыли взаимосвязаны и взаимозависимы. Это своего рода управленческие рычаги, воздействуя на которые можно повлиять на прибыльность компании. Но как это сделать? Только посредством нововведений, т.е. путем непрерывного совершенствования и обновления организации. Нововведения это плановые и реальные изменения, происходящие в организации. Они могут затрагивать различные стороны деятельности компании. В общем случае можно построить иерархию, включающую три типа нововведений: продуктные, технологические, управленческие (рис. 2).
Борьба за приобретение конкурентного преимущества это сущность конкуренции. Обладание конкурентными преимуществами на рынке клиентов, рынке поставщиков, рынке труда и рынке капитала притягивает потоки заказов, поставок, финансов, персонала и направляет их в сторону компании. Любая фирма, создавая временную монополию, должна стремиться к тому, чтобы к ней выстраивались: очередь клиентов в отдел продаж, очередь поставщиков в отдел снабжения, очередь инвесторов в финансовый отдел и очередь персонала в отдел кадров.
Как они «работают»? Во-первых, если бизнес рентабелен, то наращивание оборота приводит к росту совокупной прибыли компании. Во-вторых, покупатели согласны платить цену, превышающую себестоимость продукции или услуг, только в том случае, если данный товар имеет для них ценность, т.е. обеспечивает решение проблемы или удовлетворение потребности. В-третьих, любая деятельность связана с затратами, и уменьшение затрат, если оно не отражается на качестве и ценности товара для потребителя, безусловно приносит дополнительную прибыль. Уровень затрат должен быть таким, чтобы добиться согласия покупателя заплатить определенную цену и тем самым обеспечить саму возможность получения прибыли. В-четвертых, известно, что «время это деньги». Чем выше скорость ведения бизнеса, тем меньше производственный цикл, выше оборот, более довольны клиенты (они быстро получают то, что хотели) и, как следствие, выше прибыльность компании. В-пятых, покупатели готовы отдать свои деньги, если товар не только обладает потребительской ценностью, но и соответствует их конкретным требованиям, т.е. имеет заданное качество. И, в-шестых, пожалуй, самый мощный источник прибыли это монополия. В условиях рынка речь идет о временной монополии, создаваемой через конкурентные преимущества компании в цене или дифференциации своих товаров. Чтобы создать конкурентное преимущество, компания должна делать что-то, чего не делают конкуренты, т.е. продавать эксклюзивный продукт, либо делать что-то лучше или дешевле конкурентов.
Рис. 1. Факторы прибыльности компании
Вместе с тем, в распоряжении руководителей имеются гораздо более глубокие ресурсы прибыльности. И эти ресурсы часто недооцениваются. Прежде чем к ним обратиться, рассмотрим факторы, влияющие на прибыль компании. По нашему мнению, существует шесть ключевых факторов, определяющих прибыльность любого бизнеса: оборот, ценность, затраты, качество, время и монополия (рис. 1).
Подавляющее большинство руководителей весьма чувствительно реагируют на все возможности, связанные с ростом прибыли. Однако чаще всего эти возможности ограничиваются наиболее простыми и очевидными действиями, например, поиском крупных клиентов, обучением торгового персонала или закупкой более дешевого сырья и материалов. Понятно, что подобные меры могут быть полезны и необходимы, но они лежат на поверхности и в лучшем случае дают лишь кратковременный эффект.
В условиях постепенного насыщения товарных рынков и обострения конкурентной борьбы многие российские руководители начинают задумываться о повышении конкурентоспособности своего бизнеса. Поиск новых источников конкурентных преимуществ, обеспечивающих более высокую прибыльность компании, волнует всех менеджеров без исключения.
СОЗДАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ПРИБЫЛИ: СКРЫТЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА
(Ваш консультант - Наталья Николаевна)
(Ваш консультант - Анна Ивановна)
Консультации on-line:
(911) 929-19-06
пер. Бойцова, д. 7, оф. 503
Санкт-Петербург,
Создание управленческой прибыли: скрытые возможности российского бизнеса - Центр развития персонала Evolution - бережливое производство, управление проектами, управление производственным коллективом, обучение действием, семинары, тренинги, бизнес-консультации, консалтинг
Комментариев нет:
Отправить комментарий